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La regla de las dos pizzas es sólo el principio, parte 1: la responsabilidad y el empoderamiento son claves para las organizaciones ágiles

La regla de las dos pizzas es sólo el principio, parte 1: la responsabilidad y el empoderamiento son claves para las organizaciones ágiles

La regla de las dos pizzas es sólo el principio, parte 1: la responsabilidad y el empoderamiento son claves para las organizaciones ágiles

«Tienes que ir más rápido», «tienes que innovar más». Esto suena como un slogan simple, pero casi todos los ejecutivos quieren llevar ideas al mercado de una forma más rápida. También quieren acelerar la innovación e implementar soluciones de tecnología avanzada en menos tiempo. Además, necesitan hacer todo esto mientras crean soluciones seguras, confiables, compatibles y resistentes.

La pregunta que nos hacemos es ¿Cómo se hace esto? El enfoque actual para organizar y dar poder a los equipos no se presta a hacer esto normalmente. La verdadera agilidad no es algo que se pueda pedir o comprar. La nube, ciertamente, ayuda a que esto sea posible, sin embargo, por si sola no logrará los beneficios que desean las empresas.

La responsabilidad y el empoderamiento son indispensables para los equipos ágiles de alto rendimiento. Para convertirse realmente en una organización ágil, debe verse la estructura de la organización de una forma distinta y estar dispuesto a cambiar tu mentalidad y comportamiento.

En Amazon Web Services (AWS) esto comienza con el concepto de equipos (o regla) de las dos pizzas: equipos que son lo suficientemente pequeños como para ser alimentados con no más de dos pizzas cada uno, generalmente compuestos de cinco a diez personas. Sin embargo, no basta con centrarse en el tamaño del equipo. La clave está en establecer equipos que tengan líneas claras de responsabilidad para brindar mayor valor comercial y capacitarlos para hacerlo.

En esta publicación veremos cómo nuestro modelo organizacional tradicional nos impide lograr los objetivos de agilidad.

Los equipos basados en habilidades no son el camino

Teóricamente, los equipos aprovechan su experiencia para establecer estándares y mejores prácticas para crear a su vez consistencia. También brindan superioridad técnica, reducen el riesgo y reducen los costes. No es que este modelo no funcione, sin embargo, no lo hace lo suficientemente bien para las organizaciones ágiles de alto rendimiento de hoy en día. El modelo organizativo basado en habilidades se centra en cómo gestionar la tecnología en vez de en cómo aprovecharla como catalizador de la innovación y la ventaja estratégica.

Rara vez hay un límite para el tamaño de estos equipos y algunas veces llegan sin problemas a las cien personas. No es sorprendente que, a medida que aumenta el número de miembros de un equipo, exista una disminución de la productividad. Esto se conoce como el efecto Ringelmann, que atribuye un tamaño de equipo más grande a crear una pérdida de motivación y de coordinación en todo el equipo.

¿Quién es responsable de los resultados?

Los equipos basados en habilidades no solo son ineficientes y difíciles de manejar, sino que también crean una barrera de comportamiento para la agilidad. Con tanta experiencia centralizada en estos equipos, es lógico pensar que el éxito está asegurado. Sin embargo, en este modelo, nadie parece ser responsable, o por lo menos, nadie que pueda hacer algo al respecto cuando hay problemas. Cada equipo basado en habilidades tiene múltiples entregables, todos compitiendo por su tiempo, y la única persona que probablemente esté enfocada en el entregable completo, el programa o el proyecto, a menudo no puede cambiar las prioridades del trabajo u ordenar los recursos y, en cambio, sólo agrava los problemas.

A esto se le debe sumar la naturaleza transitoria y fragmentada de estos recursos. Estos dividen el tiempo y atención, cambiando de un proyecto a otro. Esto casi los incentiva a no adoptar una visión de propiedad a largo plazo de nada. Esto se puede ver cuando la responsabilidad de la ingeniería y la operación están en dos equipos distintos.

El gran tamaño de estos equipos juega con un fenómeno psicológico llamado «difusión de la responsabilidad». Cuantas más personas sean testigos de un evento, es menos probable que alguno actúe. La gente asume que alguien más asumirá la responsabilidad.

¿En quién podemos confiar?

Para gestionar el riesgo y compensar la responsabilidad difusa de un equipo basado en habilidades, a veces creamos procesos que requieren que los equipos completen una serie de marcos de control, aprobaciones y autorizaciones basados en auditorías. En teoría, este proceso está diseñado para generar confianza y dar fe de la calidad y el cumplimiento de los proyectos a través de una serie de listas de verificación. Pero en realidad, está diseñado en torno a la suposición de que un desarrollador desea escribir código que no cumpla con las normas y el objetivo del auditor es detectarlo. Esto no siempre es verdad. Normalmente, los desarrolladores quieren escribir un buen código. Tratarlos como si no fuera así, genera desconfianza entre las partes, lo que empeora la productividad. Esta falta de confianza se ve agravada por la falta de cohesión y los objetivos compartidos.

La regla de las dos pizzas es sólo el principio, parte 1: la responsabilidad y el empoderamiento son claves para las organizaciones ágiles

El negocio y la IT

La estructura de la organización basada en habilidades, con todo lo que hemos visto, refuerza la separación de la IT del resto de la empresa. Esto ocurre porque los equipos se encuentran en una posición en la que a menudo se les pide que entreguen algo a un cliente que no comprenden.

Otro factor está en que hemos aceptado la difusión de la responsabilidad y el anonimato y esto dificulta establecer una propiedad clara, prioridades compartidas y una sólida comprensión del cliente. Esto hace que trabajar con IT cada vez sea más complicado y, a menudo, da lugar a la IT en la sombra.

Próximos pasos

Todo esto que comentamos ha diluido la responsabilidad y la rendición de cuentas entre los equipos. También desmotiva a los miembros del equipo, ya que a menudo no existe una conexión directa entre los resultados y el reconocimiento. Las contribuciones no se aprecian, las responsabilidades se aplican incorrectamente y las consecuencias nunca ocurren.

Necesitamos un mejor enfoque. Necesitamos reconsiderar cómo estructuramos nuestros equipos. Es probable que nuestros desarrolladores no estén capacitados para tomar sus propias decisiones y no se les anime a ser responsables en su trabajo.

La buena noticia es que no tiene por qué ser así. Ya sabemos la importancia de la responsabilidad, la propiedad y el empoderamiento. Es otra de pensar en cómo solucionar los problemas que aquí hemos expuesto.

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