Los estrategas empresariales de AWS suelen ser ex CIO, CTO, arquitectos jefes y líderes de IT que han realizado importantes migraciones a la nube y transformaciones empresariales ellos mismos. Cuando se les contrata, lo que no hacen es entregar a los clientes directamente la estrategia cloud lista para implementar. Una estrategia así sólo es exitosa cuando se tienen en cuenta las fortalezas existentes en esa empresa, así como las limitaciones bajo las que opera. Una estrategia no es algo que se pueda copiar y pegar de una plantilla a un cliente.

Lo que el equipo hace es ayudar a los clientes a articular su estrategia. ¿Qué preguntas deberían hacer? ¿Cuáles son las decisiones críticas que se deben tomar? ¿Por dónde empezamos?

Dentro del alcance y la complejidad de las organizaciones de IT modernas, estas preguntas son fundamentales. Sin embargo, no son fáciles de responder y de ahí la existencia de los equipos de estrategia empresarial de AWS. Están ahí para ayudarnos con estas preguntas.

Uno de los problemas con los que los equipos se encuentran a la hora de crear una estrategia exitosa, es que las empresas suelen pensar en estrategias que carecen de dimensiones. Utilizando metáforas visuales, vamos a intentar ayudar a guiar ese pensamiento estratégico.

Una dimensión: el objetivo

Una estrategia, ya sea para una empresa, para toda la IT o la nube en concreto, es una herramienta que ayuda a la organización a lograr un conjunto de objetivos. Por más obvio que parezca, es el primer error común. Freek Vermulen señala este error en su artículo «Muchas estrategias fallan porque en realidad no son estrategias».

«Muchas de las llamadas estrategias son, en realidad, objetivos. «Queremos ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que operamos» es un ejemplo claro. No te dice lo que van a hacer, todo lo que hace es decir cuál es el resultado que esperan».

Si estáis articulando una estrategia en la nube, es posible que tengamos la tentación de incluir algo como «migraremos el 80% de nuestra carga de trabajo a la nube para finales de 2021». Esto está muy bien, y gracias a la tecnología y los enfoques modernos, son objetivos alcanzables. Sin embargo me temo que eso no es una estrategia.

Es sencillo caer en este error incluso para empresas ya asentadas en el mercado. Para alcanzar estas metas, necesitamos una estrategia real. Dicha estrategia debe responder a preguntas como ¿Qué cargas de trabajo migraremos primero? ¿Modernizaremos aplicaciones antes de moverlas o las reemplazaremos por completo? ¿Cómo gestionaremos las interdependencias?

Las estrategias sólo establecen un objetivo pero no describen un camino viable con sólo poner un punto y decir «aquí queremos llegar». Esto es como pensar en una sola dimensión.

Dos dimensiones: el camino

Entre las muchas definiciones de lo que es una estrategia, con frecuencia se usa la siguiente:

«Una estrategia son una serie de decisiones significativas: aquellas en las que se podría haber ido a la izquierda pero decidimos ir a la derecha».

Estas decisiones son como bifurcaciones en el camino. Saber dónde se bifurca el camino significa saber qué decisiones tenemos disponibles y qué opciones presenta cada camino. Después, debemos elegir una opción y tener claro por qué esa es mejor que la otra. Freek Vermulen suele estar de acuerdo con esta idea.

«Una estrategia real implica un conjunto claro de elecciones que definen lo que vamos a hacer y lo que no. Muchas estrategias fallan…. porque no representan un conjunto de opciones claras».

Las estrategias de la vida real no son líneas rectas. Una migración a la nube puede comenzar con la elevación y cambio de aplicaciones, seguida de una reestructuración para romper el monolito y, en última instancia, reescribir varios servicios para que sean nativos de la nube. En otra bifurcación del camino, primero podemos evaluar nuestro inventario de IT y seleccionar la mejor opción para cada carga de trabajo. También «podemos hacer todo lo posible» para obtener una mayor transparencia y, posteriormente, tomar una mejor decisión. Todas ellas son opciones viables. Nuestra estrategia estará definida por los caminos que elijamos.

Las estrategias son como un camino que va del punto A al punto B. Si bien conocer ambos puntos es útil, el camino que tomemos dicta las decisiones que después deberemos tomar y, por lo tanto, la estrategia. Estas decisiones son bifurcaciones en el camino y muestran la ruta que hemos tomado. Algunos caminos pueden llevar a callejones sin salida o ser más largos que otros, por lo que es bueno trazar sabiamente. Agregar esta segunda dimensión a la estrategia permite articular mejor nuestras elecciones.

Tres dimensiones: el terreno

Los últimos tiempos han recordado que recorrer un camino no es tan fácil como dibujarlo en un mapa. Puede que por el medio encontremos mares, tiburones, sirenas, acantilados… Esto hace que el objetivo no sea una línea recta sin más. Lo mismo ocurre con la estrategia comercial y nuestra estrategia en la nube: es posible que hayamos visto un atajo, pero resulta ser un camino por la cuerda floja donde un sólo paso en falso podría causar retrasos.

En un entorno empresarial y tecnológico, no se trata solo de que demos un paso en falso, también hay factores externos que no controlamos. El terreno también podría cambiar a medida que avanzamos por él. Una pandemia puede cambiar drásticamente el comercio de venta minorista. También puede ser que el trabajo desde casa se convierta en norma, con los cambios que ello conlleva.

La nube ofrece muchas características que pueden ayudarnos a lidiar con esta incertidumbre. Las aplicaciones escalables y la infraestructura elástica pueden prepararnos para estos cambios repentinos. Los canales de entrega de software que funcionan bien, facilitan mucho la implementación de soluciones que aborden las necesidades cambiantes de los clientes o del mercado.

Nuestra estrategia debe ir más allá de sólo mostrar el camino elegido. También debe pensar en el terreno en el que se asienta este camino. Esta tercera dimensión nos indica si estamos paseando por pendientes suaves y con mucho margen de maniobra o trepando por un acantilado.

Agregar esta dimensión aporta un elemento importante a nuestra estrategia: articula el esfuerzo de ejecución, el riesgo y la resilencia contra los eventos externos. También muestra qué tipo de equipo podríamos necesitar para ejecutar esta estrategia.

Quizás este modelo que os mostramos parezca algo simple, de hecho, lo es. La estrategia en el entorno actual es complicada debido a los cambios que se producen. Los modelos, sin embargo, no deberían ser tan complicados. Están ahí para ayudarnos a abordar la complejidad de la estrategia.