Normalmente, una empresa contrata a un CIO (Chief Information Officer) y arregla aquello que se debe arreglar y para lo que se le ha contratado. También se encargan de lanzar reorganizaciones importantes basadas en el deseo de transformar la empresa en una organización ágil, digital, habilitada para datos y basada en plataformas. Así debe ser la relación entre el Chief People Officer y el Chief Information Officer.

Sin las responsabilidades claras para salir adelante, la rotación se dispara, la moral de los empleados cae y las líneas de negocio invierten mucho en shadow IT (software utilizado en la empresa sin la aprobación ni control del área de IT). Una indefensión aprendida se instala en el equipo de IT y se vuelve incapaz de hacer felices a los clientes debido a una abrumadora supervisión y la falta de autonomía. Las grandes iniciativas están contra las cuerdas, pero aún así se llevan adelante. Se culpa a otros de los problemas. Los valores y la visión permanecen el algunas cabezas pero son olvidados por la mayoría. Un nuevo CIO, normalmente y como hemos dicho, llega para solucionar estos problemas… y entonces este patrón se repite.

La relación entre el Chief People Officer y el Chief Information Officer

Estos problemas se pueden aplicar a cualquier empresa. Sin embargo, en el caso de la tecnología, parece ser más propensa a ello puesto que a menudo se pide que se creen nuevas aplicaciones con nuevas tecnologías. La complejidad de la tecnología junto con la falta de comprensión empresarial de la tecnología crea la perpetuación de estos problemas.

En estos casos, la relación entre el Chief People Officer (CPO) y el CIO puede marcar una diferencia real. Al igual que las grandes iniciativas tecnológicas, los intentos de grandes cambios culturales sufren altas tasas de fracaso. Con demasiada frecuencia, estos cambios se abordan como si una gran organización fuese una bicicleta que necesita arreglarse con algunas reglas bien definidas pero con un organigrama de cortar y pegar.

No se puede realizar un cambio organizativo con fuerza bruta. No es un combate en el que puedas ganar de un sólo golpe en el momento oportuno. Hacer que una organización sea ágil se parece más al judo: un deporte que usa el impulso del contrincante para ganar. Requiere agilidad mental, resilencia, determinación, observación cercana y paciencia. También requiere saber cuáles son nuestras fortalezas y dónde deben complementarse. Requiere perseverancia para acumular pasos para construir un cambio organizativo sostenible en lugar de un gran gesto aislado.

Cambiar al CIO no significa cambiar la empresa

Un cambio organizacional es una proclamación muy visible: «¡El nuevo líder está aquí!». Sin embargo, la evidencia sugiere que el trauma de esta proclamación supera al valor de la misma. Dichos cambios asumen que el CIO sabe qué es lo que funciona y creen que son dueños de la clave del éxito, normalmente ambas falacias.

Un enfoque más eficaz es comprender que las mayores oportunidades están en cómo se realiza el trabajo y los impedimentos para trabajar, como la cultura o el liderazgo. Hay que ayudar al CIO a comprender a los personajes involucrados: aquellos que cruzan voluntariamente las barreras organizativas y aquellos que protegen lo suyo a toda costa.

Implementación de PsyOps

Esto es un ámbito análogo al de DevOps. Al igual que el software, los pequeños cambios constantes en los modelos operativos de la organización son la forma más eficaz de actualizar una empresa. Cualquier consecuencia no deseada se puede paliar de una forma más sencilla cuando es pequeña. Estos pequeños cambios pero frecuentes también son más fáciles de absorber para los humanos y son menos abrumadores que los grandes cambios.

Al igual que la promesa de un desarrollo de software ágil, la prueba y aprendizaje con pequeños cambios culturales es el enfoque más seguro para actualizar el «software» de nuestra organización. Puede parecer algo más lento, pero se garantiza que con este enfoque, se tendrá una eficacia mucho mayor que un intento de transformación de golpe con la pretensión de un conocimiento perfecto.

Concretar el futuro…

Inevitablemente, se espera que los nuevos CIO sean agentes de cambio. No es que sean necesariamente brillantes, sólo tienen experiencias y visiones del mundo distintas que les ayudan a ver un futuro alternativo. Sin embargo, no pueden tener éxito si no traen consigo a su organización o si creen que su experiencia previa se relaciona directamente con la nueva empresa. Es necesaria una asociación con la organización de RR.HH. para ayudar a pensar en un estado futuro impulsado por personas y para facilitar la creación de una visión o ambición compartida. El CPO puede soltar palabras y frases in sentido que surgen en la creación conjunta, como «sinergia», «clase mundial», «socios comerciales de confianza» o similares. Ayuda a inculcar una cultura de comunicaciones regulares de arriba hacia abajo y un sentido de oportunidad que impregne toda la organización.

Fundamentalmente, si bien es fácil establecer prioridades y definir cambios, no lo es tanto el crear el espacio que las personas necesitan para adaptarse y sobresalir en el nuevo entorno. Debemos ser la voz de conciencia con el CIO para preguntar no sólo qué está cambiando, sino también qué va a detenerse.

… y luego nutrir el talento

Cuando se señala el cambio, nuestro miedo, incertidumbre y duda entra en acción. Una forma que a menudo se pasa por alto al señalar la intención de llevar la organización y su personal a un cambio, es comprometerse con un plan de desarrollo de talento. Las llamadas habilidades «blandas» son esenciales para permitir equipos autónomos, colaboración interfuncional, coaching y experimentación basada en datos. Estas son áreas concretas en las que la formación del CPO puede agregar valor. Es raro heredar una organización que no contenga ya la mayoría de las personas que necesita para crear un nuevo futuro. Hay que hacer del desarrollo del talento, una prioridad temprana con el CIO.

Debemos aprovechar las oportunidades para cambiar estratégicamente a los empleados a los nuevos roles. Esto se hace concretando las nuevas prioridades, ya que esto aumenta significativamente el rendimiento de la organización.