A Edwards Deming se le atribuye la frase de que «Para gestionar uno debe liderar. Para liderar, uno debe comprender el trabajo del que él y su gente son responsables«. La trampa de la gestión (excesiva, añadiría yo) y cómo afrontarla.

Tenemos un problema. Las proclamaciones sobre nube, agilidad y transformación digital ocultan la creciente brecha entre la velocidad del mundo exterior y la de dentro de las organizaciones.

En muchos casos el problema es el arrastre organizacional interno debido a la expansión de las actividades de mantenimiento. También de la burocracia o de la propia complejidad organizacional. En otras palabras, las organizaciones comienzan a competir contra ellas mismas.

Esta complejidad organizativa ocurre gradualmente con el tiempo. Los gerentes se añaden uno a uno para abordar una complejidad en particular. El resultado es una mayor complejidad y más reuniones, especialmente en áreas de negocio caracterizadas por la incertidumbre y los rápidos cambios externos. Esto perpetúa que se siga creando una complejidad tecnológica, que se pierda valor y que los empleados se frustren.

Los desafíos con la gestión se remontan a la revolución industrial y a Frederick Taylor, padre de la gestión científica. Taylor asumió que los trabajadores eran inherentemente vagos y sin educación, meros engranajes de una máquina. Este enfoque impregna aún hoy a las organizaciones basadas en el conocimiento. El trabajo se divide en silos, metas individuales, tomadores de decisiones y «hacedores» separados. También en procesos configurados para controlar el trabajo y las personas.

La trampa de la gestión

En muchas empresas, la relación entre los hacedores y los recursos administrativos está fuera de control. En algunos países occidentales, se considera que más del 20% de la población activa desempeña funciones de tipo directivo. Se contratan más gerentes de subcontratistas, planificadores de la demanda y «gerentes de relaciones comerciales». Las contribuciones y la importancia se miden en el tamaño del equipo, el alcance del control y el presupuesto.

Los gerentes pueden desempeñar un papel en la conexión de la estrategia con la ejecución, engrasando las ruedas de la comunicación y entrenando a los equipos. En muchas organizaciones, sin embargo, diluyen la responsabilidad y la agilidad al ser equipos demasiado prescriptivos y desempoderadores. Sin embargo, esto no es un problema de los empleados, sino de la organización.

Es momento de abordar este tema. Necesitamos centrarnos en aquellas áreas que necesitan agilidad, dejando de lado las de eficiencia y provisionalidad. La mayoría de los equipos de tecnología necesitan una mayor proporción de ingenieros, motivados y reconocidos fuera de un modelo de gestión típica.

Necesitamos reposicionar a las personas con buenas características en roles críticos que generen valor. ¿Cómo lo hacemos? En lugar de colocar a nuestros empleados de alto desempeño en roles gerenciales típicos, consideremos alternativas.

Gerentes como maestros artesanos

Podemos desperdiciar recursos talentosos a través de nuestros procesos tradicionales. «Ya que eres nuestra mejor arquitecta, te promocionamos a transportista». Esto no tiene ningún sentido, pero, a menudo, esto mismo (dejando a un lado la exageración) es lo que ocurre al ascender a gerente.

Para muchos, es un paso forzado para progresar en lugar de un verdadero paso natural para aprovechar sus conocimientos y experiencia.

Investigaciones recientes apuntan a que en los países occidentales, sólo el 9% de las personas que no son gerentes quieren esta promoción.

Gerentes como entrenadores

En los equipos autogestionados e impulsados por resultados, la microgestión les quita poder. En lugar de microgestión, los entrenadores aprovechan su experiencia y aprendizaje continuo para ayudar a los equipos a desarrollar y resolver problemas. Proporcionan orientación profesional, retroalimentación y capacitación.

Se centran en el coaching conductual más que en la gestión de tareas. De esta forma, fomentan un entorno en el que todos contribuyen y se ponen al día en el trabajo. En algunas organizaciones, estas personas son los líderes del equipo. En otras, además de entrenar, también participan del trabajo.

El rango de control del entrenador-líder competente puede exceder considerablemente los seis a siete informes directos que a menudo se espera de los gerentes. Este intervalo ampliado ayuda a prevenir la tendencia a derivar en comportamientos de comando y control. También proporciona el apoyo que los equipos necesitan para tomar decisiones.

Gerentes como vanguardia del cambio

Es fácil creer que los gerentes con experiencia serán barreras al progreso al estar anclados en esta experiencia pasada. Sin embargo, a menudo son los maestros de la cultura de empresa y los navegantes de la organización informal. Otros los ven como portavoces de la verdad. Dado que las transformaciones digitales necesitan apoyo de liderazgo, estas personas pueden apuntarse como parte del equipo central del cambio.

A las vanguardias de cambio se les pueden enseñar nuevas técnicas y ayudar a enseñar, legitimar e integrar estos nuevos procesos en las organizaciones.

Pocas organizaciones, si es que las hay, serán 100% ágiles o burocráticas. Las burocracias ágiles también necesitan individuos que puedan tender un puente entre aquellos que ven la previsibilidad como la respuesta y aquellos que creen que lo esencial es la agilidad. Pueden atravesar distintas formas de trabajar, creando colaboración y compresión. Muchas de estas personas existen hoy en los organigramas informales. Es probable que veamos este papel como algo natural, un complemento a su papel más formal y normal. A través de las relaciones que han construido y sus éxitos pasados, pueden incluir más allá de los límites tradicionales.