Como CIO o CFO, ¿alguna vez te has preguntado cómo se asignan los costos de TI dentro de tu empresa? ¿Alguna vez te has sentido abrumado por la complejidad y la falta de transparencia? Esta es una de las cosas que nos molestan con frecuencia como estrategas empresariales de AWS. Cada vez más complejos los cargos tecnológicos en las empresas.

Dado que el crecimiento de la complejidad organizativa supera con creces la complejidad del entorno empresarial, el juego engañoso de mover dinero internamente puede aumentar la carga. Una combinación de personas que no son tecnólogos que ven la tecnología como un arte oscuro y el aumento de las inversiones en tecnología provoca demandas de «transparencia en el gasto». La responsabilidad de la tecnología resultante, o el modelo de asignación de costos, genera una pregunta fundamental: ¿quién debe pagar por la TI?

Es un dilema en muchas organizaciones. Y no hay muchas opciones sobre cómo organizar los costos. Los dos modelos de referencia para la tecnología son charge-back (contracargo) y show-back (demostración).

Cada vez más complejos los cargos tecnológicos en las empresas

Los métodos de contracargo distribuyen los costos en función de cómo se consumen los recursos a propósito para obtener ganancias comerciales. Sin embargo, llevado al extremo, el modelo de contracargo requeriría que un equipo use una instancia de Amazon EC2 proporcionada por el equipo de infraestructura. Es necesario para pagar no solo el cargo de la instancia de AWS, sino también el trabajo de la organización del CTO. También las herramientas de monitoreo e incluso el pago amortizado.

No es de extrañar que este enfoque sea visto como un «impuesto de TI» impuesto por un proveedor de servicios monopólico interno. Este enfoque de contracargo puede crear resentimiento y desalentar la optimización de costos dentro de TI. Los debates subsiguientes hacen perder el tiempo cuando la velocidad es clave. Los consumidores corporativos de servicios de tecnología pagan TI de mala gana o se escabullen y crean su propia solución (a menudo peor).

El modelo de demostración, por otro lado, mantiene los costos en TI, reduce los gastos generales y el debate y crea patrones de consumo que pueden ayudar a toda la empresa a utilizar la tecnología de manera beneficiosa. Sin embargo, esto no lo hace inmune al mal comportamiento. Mantener los costos dentro de TI puede alentar a las solicitudes. El personal fijo y los contratos basados ​​en solicitudes de cambio obligan a la TI a priorizar estas solicitudes, lo que crea un tipo diferente de resentimiento. Con la TI tomando pedidos de costos crecientes, esta situación hace que las conversaciones sobre la temporada presupuestaria sean incómodas.

Como mínimo, las organizaciones deben asegurarse de que los diversos productos y negocios en los que invierten sean viables al comprender su P&L completo, más allá de solo TI. Lograr el equilibrio correcto de incentivar el comportamiento correcto y minimizar la complejidad puede ser un desafío.

Todo comienza con la educación

Si aceptas que los modelos financieros antes mencionados están destinados a promover el comportamiento interno correcto, el debate debe comenzar desde la parte superior de su organización. Es fácil perder a esta audiencia al caer en detalles y terminología confusos.

Puede ser tentador confiar en explicaciones y analogías simples, pero a menudo, tales explicaciones oscurecen el hecho de que la tecnología es bastante complicada. Las discusiones de C-suite deben cubrir cómo y qué tecnología cobra hoy, cómo el gasto en tecnología por sí solo no genera un ROI y la importancia de la experimentación y los datos para impulsar la entrega de valor visible y continua en lugar de lanzarse directamente a inversiones multimillonarias informadas por corazonadas. Explica cómo la nube y las metodologías ágiles permiten que el C-suite tenga más control sobre su organización y les permita administrar los costos de acuerdo con el ROI.

Diferencia costes fijos de variables

Por lo general, Recursos Humanos no cobra un costo por persona por los servicios de Recursos Humanos, ni los servicios públicos, como la electricidad, generalmente se asignan a diferentes departamentos. De manera similar, se debe reconocer que la TI tiene un costo fijo de prestación de servicios cuando el cobro de costos individuales o prorrateados genera una complejidad innecesaria.

Incentivar el comportamiento correcto se reduce a la cultura y la visibilidad de los datos, no a la creación de reglas complejas y onerosas para protegerse contra los pocos malhechores potenciales.

Si existe una demanda comercial para repartir estos costos fijos a las unidades comerciales, encuentra la métrica más simple y justa posible para asignar el gasto y determine cuándo se reevaluará esta métrica.

Piensa en las consecuencias de comportamiento previstas y no previstas de cada modelo, esforzándose por alinear el costo con el valor. Por ejemplo, los costos se pueden asignar en función del porcentaje de ingresos que genera una unidad comercial, su número de empleados o la unidad de consumo, como la cantidad de fábricas o restaurantes. Sin embargo, argumentaríamos que los sitios o el personal no se relacionan directamente con el valor y serían más difíciles de justificar de manera justa.

Asigna costos tecnológicos reales y variables (como potencia de cómputo y almacenamiento) a iniciativas de manera automatizada y oportuna con una unidad de consumo anunciada.

Haz que hacer lo correcto sea fácil

Una de las filosofías de Amazon es tratar las dependencias como defectos. Se eliminan las dependencias para que los equipos de productos puedan ser autónomos y crear velocidad, no ralentizados esperando a otros. Del mismo modo, con los costos, se claro desde el C-suite hacia abajo sobre qué es un estándar obligatorio y por qué, como las barandas de seguridad. Puede ser tentador convertir cada programa de TI en un servicio de uso obligatorio. En algunos casos, como un servicio SSO, el uso obligatorio ayuda a crear una excelente experiencia para el cliente.

En otros casos, es ineficiente y consume cantidades crecientes de recursos tecnológicos, lo que limita la capacidad de perseguir actividades de mayor valor agregado. Por supuesto, haz que los servicios estén disponibles, pero piensa profundamente en cuáles deben ser “obligatorios”.

Para los servicios no obligatorios, los clientes internos aprenderán que crear y mantener servicios equivalentes no es pan comido. Por lo tanto, volverán al servicio de TI, o se les ocurrirá un servicio mejor, uno que TI pueda adoptar y brindar a la base de usuarios más amplia. Es un escenario de ganar-ganar.

Esfuérzate por simplificar lo complejo para tu organización con un enfoque en la eficiencia y eficacia del gasto. Hay un momento y un lugar para ambos modelos de asignación en el ciclo de vida de las empresas.