Aunque sigue siendo difícil e importante, la tecnología es a menudo la parte más fácil de la transformación digital. Resulta que la parte de las personas es la más crítica y a menudo se pasa por alto y no se valora lo suficiente. La transformación digital: El quién, parte 2.

Muchos de los atributos de una buena transformación digital están relacionados on las personas, la organización y la cultura. La transformación digital no es una tecnología. Es una nueva forma de pensar y operar que trastorna un sector. Para que la transformación tenga éxito, hay que reconsiderar las estructuras organizativas tradicionales, las culturas y los enfoques del talento.

La transformación digital: El quién, parte 2

Lo que te trajo aquí no te llevará allí. En su libro de 2020 «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention», Reed Hastings, consejero delegado de Netflix, afirma: «La Revolución Industrial ha impulsado la mayoría de las economías de éxito del mundo durante los últimos 300 años… los paradigmas de gestión de la fabricación de gran volumen y bajo nivel de error han llegado a dominar las prácticas organizativas empresariales«. Sin embargo, hay muchas pruebas de que las mejores prácticas anteriores sobre diseño organizativo y capacitación son ahora incompatibles con el entorno dinámico actual.

Las mejores prácticas anteriores estaban optimizadas para el control, la eficiencia y la coherencia, en lugar de permitir la autonomía, la innovación y la agilidad necesarias para tener éxito en las empresas transformadas digitalmente de hoy en día. A menudo se basaban en la «HiPPO» (la opinión de la persona mejor pagada) para gestionar la estrategia y la ejecución corporativas con un mando y control estrictamente implementados. Las decisiones más importantes de la organización se tomaban en la cúspide y se empujaban hacia abajo con buenas intenciones pero con poca retroalimentación hasta que la solución se entregaba finalmente al cliente.

Las organizaciones tradicionales ratifican sus decisiones a través de múltiples niveles de gestión, con la esperanza de aumentar la certidumbre mediante la planificación, el debate y la supervisión. Por el contrario, las organizaciones de transformación digital invierten el modelo, tomando decisiones y actuando sobre ellas lo más cerca posible de los clientes. Empoderan a sus empleados y esperan que asuman la responsabilidad de los resultados de su trabajo. Las nuevas lecciones aprendidas pueden incorporarse rápidamente a la siguiente ronda de cambios gracias a la continua retroalimentación obtenida mediante una rápida experimentación.

Construir una cultura de aprendizaje

El déficit de cualificaciones es real. A menudo decimos a la gente que, en general, tiene los empleados que necesita para asumir su transformación, pero necesita formarlos en una nueva forma de trabajar con las nuevas tecnologías.

En términos generales, el objetivo debería ser enseñar a todo el mundo para cubrir el déficit de competencias. El ritmo del cambio en el mundo digital es rápido, y no se espera que se ralentice pronto. Los empleados deben ser capaces de operar de forma transversal para tener éxito, y necesitan tener acceso a recursos y plataformas que les permitan seguir desarrollando sus habilidades y aprender nuevas competencias. Esto les permitirá mantenerse relevantes, actualizados y seguros en sus carreras. Asegúrate de contar con una estrategia de aprendizaje integral que valore, recompense y conecte la progresión profesional con el aprendizaje continuo basado en el acceso a oportunidades de formación, aprendizaje práctico y certificación.

A menudo nos encontramos con organizaciones que creen que, en lugar de formar a su personal actual, necesitan contratar a expertos que puedan dirigirlos. Es cierto que estos expertos ayudarán, pero son escasos y suelen carecer de los conocimientos críticos sobre el negocio, los procesos y los clientes para tener éxito. Procura independizarse de los socios y externalizar lo que le diferencia de la competencia. La incorporación de socios para ayudar a establecer capacidades, lanzar una prueba rápida de concepto o complementar sus equipos es un enfoque sólido. Pero no confíes en estos socios para dirigir tu estrategia de transformación digital o cómo se implementa. Eso deben gestionarlo y hacerlo suyo sus empleados.

Crear una cultura de innovación

Además de ayudar a los empleados a adquirir nuevas competencias, el equipo directivo de la organización debe inculcar y mantener una cultura de innovación. Como se menciona en la entrada «El porqué», la experimentación y el fracaso son claves para la innovación. La labor de un líder consiste en crear una cultura de innovación que minimice el impacto de los experimentos fallidos y, al mismo tiempo, anime a los empleados a realizar más experimentos. En Amazon, creen que la innovación no se añade a una organización, sino que se facilita y se aparta de su camino. Para hacer posible la innovación hay que establecer una responsabilidad y una capacitación claras, unos principios bien definidos que se centren en lo que la organización valora y unos mecanismos repetibles que eliminen el trabajo indiferenciado y se centren en el cliente.

Antipatrón: El equipo de innovación

A menudo nos encontramos con organizaciones que planean tener un equipo de innovación o un laboratorio de innovación para centrarse en nuevas actividades de transformación digital. Este modelo no es óptimo porque el equipo o el laboratorio suelen estar demasiado alejados del problema que se está resolviendo o de tener que dar soporte al producto una vez lanzado. Este tipo de equipo puede ser un excelente punto de partida a medida que se amplía y se aprende más sobre la transformación digital, pero consideramos que este modelo es menos eficaz a largo plazo.